Mô hình sai nhiều bạn mang vào Organisational Change: chọn một mô hình nổi tiếng (thường là Kotter tám bước hoặc Lewin ba bước), áp từng bước vào công ty trong case, rồi kết luận "công ty nên theo mô hình này". Bài đó gọn gàng nhưng không phản biện gì. Unit này chấm việc bạn đánh giá các khung thay đổi, thấy chỗ chúng không vừa với thực tế, và phân tích thay đổi ở nhiều cấp độ.
Bài này đi qua phần bài viết và thuyết trình của MGF3621 ở Monash, mỗi phần một kỹ thuật cụ thể, kèm công thức câu tiếng Anh để bạn tự áp vào bài của mình.
Lưu ý, cập nhật 30/09/2026: một số bạn ghi mã môn là MGX3621, nhưng Monash Handbook không có mã này; unit Organisational Change của Monash là MGF3621 (Department of Management, Level 3, 6 credit points, mở Semester 1 và 2 ở Caulfield theo hình thức linh hoạt). Handbook 2026 liệt kê hai nhóm bài: Written 80% và Presentation 20%. Số bài viết con, độ dài và rubric nằm trong Moodle; cấu trúc có thể đổi theo kỳ, kiểm tra unit guide của bạn.
Tổng quan các bài
| Bài | Loại (theo Handbook 2026) | Trọng số | Độ dài | Ghi chú |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Written | 80% | Theo Moodle (sinh viên các kỳ trước báo bài chính quanh 2.000 từ, có phần phản tư) | Có thể gồm nhiều bài viết con |
| 2 | Presentation | 20% | Theo Moodle | Trình bày phân tích một tình huống thay đổi |
Theo unit guide công khai Handbook 2026. Nội dung unit theo Handbook gồm lý thuyết thay đổi và phát triển tổ chức (OD), ẩn dụ tổ chức, quan hệ tư vấn và khách hàng, chẩn đoán, can thiệp, học tập tổ chức, kháng cự thay đổi, đánh giá và thể chế hóa thay đổi, chuyển đổi văn hóa. Các kỹ thuật dưới đây bám vào đúng những chủ đề đó.
1. Chẩn đoán trước, can thiệp sau
Handbook đặt "diagnosis" trước "interventions" là có lý do. Bài yếu nhảy thẳng vào kế hoạch thay đổi. Bài mạnh dùng một mô hình chẩn đoán (Weisbord's Six-Box, Nadler and Tushman's congruence model, hoặc Burke-Litwin) để chỉ ra vấn đề thật nằm ở đâu, rồi mới chọn can thiệp.
Using [diagnostic model, Author year], the case shows a misfit between [element A] and [element B]: [evidence from the case]. This suggests the root problem is [diagnosis], not [surface symptom], so an intervention should target [area].
Ví dụ: Using Nadler and Tushman's (1980) congruence model, the case shows a misfit between the new digital strategy and the formal structure: product teams still report to regional managers rewarded on branch sales. This suggests the root problem is incentive design, not staff resistance to technology, so an intervention should target performance measures before training.
Tiêu chí ăn điểm: xác định chiến lược, hành động cho thay đổi có kế hoạch dựa trên chẩn đoán (learning outcome 1 và 5).
Hướng dẫn cùng ngành Management:
2. Đánh giá khung thay đổi, đừng chỉ áp dụng
Learning outcome 2 dùng chữ "critically evaluate" các khung và triết lý quản lý thay đổi. Cách đơn giản nhất là đặt một mô hình kế hoạch (Lewin, Kotter) cạnh một góc nhìn quá trình hoặc nổi lên (processual, emergent, như Pettigrew hay Dawson), rồi nói mỗi bên giải thích được gì và bỏ sót gì trong case.
[Framework] captures [aspect] well, because [reason]. However, it underplays [aspect] in this case, where [evidence]. A [contrasting perspective, Author year] adds [insight], suggesting managers should [adjustment].
Ví dụ: Kotter's (1996) model captures the need for early urgency well, because the hospital's funding cut gave leaders a clear burning platform. However, it underplays the politics among clinical departments, where two heads delayed the rollout for months. A processual perspective (Dawson, 2003) adds that change unfolds through negotiation over time, suggesting managers should build coalitions department by department rather than announce a single vision.
Tiêu chí ăn điểm: đánh giá phản biện các khung và triết lý quản lý thay đổi (learning outcome 2). Kỹ năng này được giải thích kỹ hơn trong bài chuyển từ mô tả sang đánh giá.
3. Phân tích ở ba cấp độ
Learning outcome 4 yêu cầu phân tích thay đổi ở cấp cá nhân, nhóm và toàn tổ chức. Nhiều bài chỉ nói về tổ chức. Một cách chắc chắn là dành cho mỗi cấp một đoạn ngắn với cùng một sự kiện thay đổi.
At the individual level, [change] affects [employees] through [mechanism: job security, identity, skills]. At the group level, it [alters norms or power]. At the organisational level, it [shifts structure, culture or strategy]. The tension between [two levels] explains [observed outcome].
Ví dụ: At the individual level, the shift to shared workspaces threatens senior staff's sense of status. At the group level, it breaks up long-standing team clusters. At the organisational level, it supports a cost-cutting strategy. The tension between individual status and organisational cost goals explains why attendance on office days fell.
Tiêu chí ăn điểm: phân tích quá trình thay đổi ở nhiều cấp độ (learning outcome 4).
4. Đọc lại kháng cự thay đổi
Bài yếu coi resistance là vấn đề cần dập. Nghiên cứu gần đây coi kháng cự có thể là tín hiệu, thậm chí nguồn lực: người phản đối thường nhìn thấy rủi ro mà người lãnh đạo bỏ qua (Ford, Ford and D'Amelio, 2008). Dùng góc nhìn này giúp bài bạn vượt khỏi danh sách "sáu cách vượt qua kháng cự".
Rather than treating [group]'s objections as resistance to overcome, they can be read as [signal: legitimate concern, identity threat, poor communication], because [evidence]. Engaging with this through [practice] would [benefit to the change].
Ví dụ: Rather than treating the nurses' objections as resistance to overcome, they can be read as a legitimate safety concern, because the new rostering software ignored handover time. Engaging with this through a nurse-led pilot would improve the design and build ownership of the change.
Tiêu chí ăn điểm: xem xét thực hành quản lý ảnh hưởng tới thành bại của thay đổi (learning outcome 5).
5. Phần phản tư và bền vững
Nếu bài viết của kỳ bạn có phần phản tư, dùng các "images" của người quản lý thay đổi (như director, navigator, coach, interpreter trong Palmer, Dunford and Buchanan) để nói bạn nghiêng về cách nhìn nào và vì sao. Learning outcome 6 nhắc tới "sustainable futures", nên khi đề xuất, hãy nói thay đổi được duy trì (institutionalised) bằng cơ chế gì và ảnh hưởng thế nào tới con người lâu dài. Bài phản tư Organisational Behaviour có thêm cấu trúc đoạn phản tư có lý thuyết.
6. Presentation: một case, một lập luận
Với 20%, đừng cố nói hết học phần. Chọn một câu hỏi và trả lời nó.
Our argument is that [case organisation]'s change [succeeded / stalled] mainly because [factor]. We show this through [diagnosis], evaluate it with [framework and critique], and recommend [action] to sustain the change.
Ví dụ: Our argument is that the retailer's move to self-checkout stalled mainly because store managers were measured on queue length, not adoption.
Tiêu chí ăn điểm: tích hợp và tổng hợp kiến thức về quá trình thay đổi (learning outcome 3). Nếu nộp dạng ghi hình, xem cách làm video presentation.
Trước và sau
Trước: "The company followed Kotter's eight steps. First they created urgency, then they formed a guiding coalition. Therefore the change was successful."
Sau: "Kotter's first two steps fit the early phase, when a fall in market share gave leaders credible urgency. Yet the model cannot explain why middle managers quietly kept the old reporting system for a year; a processual reading suggests the change was renegotiated locally, which is why the recommendation focuses on middle-manager incentives."
Câu "sau" dùng mô hình như công cụ đánh giá, chỉ ra chỗ nó hụt và nối sang khuyến nghị. Chị khóa trên từng mất điểm vì bài "áp Kotter đủ tám bước": đủ mà vẫn không đạt, vì không có phản biện nào.
Checklist
- Đã xác nhận trong Moodle số bài viết con, độ dài và mức được dùng công cụ tạo sinh.
- Có một mô hình chẩn đoán trước khi đề xuất can thiệp.
- Ít nhất một khung thay đổi được đánh giá với điểm mạnh và giới hạn trong case.
- Phân tích đủ ba cấp: cá nhân, nhóm, tổ chức.
- Kháng cự được phân tích như tín hiệu, không chỉ là trở ngại.
- Khuyến nghị có cơ chế duy trì thay đổi.
- Trích dẫn theo chuẩn unit yêu cầu, thường là APA 7.
Lỗi hay gặp
- Kể lại từng bước Kotter hoặc Lewin như danh sách.
- Nhảy vào giải pháp khi chưa chẩn đoán.
- Chỉ phân tích cấp tổ chức, bỏ qua cá nhân và nhóm.
- Coi mọi phản đối của nhân viên là cảm xúc tiêu cực.
- Kết luận quá chắc chắn; dùng hedging language khi bằng chứng trong case còn mỏng.
- Phần phản tư không nối với lý thuyết của unit.
Đừng hỏi "mô hình nào đúng cho case này". Hãy hỏi "mô hình này giải thích được gì, bỏ sót gì, và chỗ bỏ sót đó thay đổi khuyến nghị của mình ra sao".
Cần hỗ trợ assignment / luận văn? Nhắn Facebook của 7
Cần hỗ trợ 1-1 cho môn này? Xem bảng giá và quy trình nhận hỗ trợ của 7 Writing Service.